Quem sou eu

Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, Brazil
Alice Ferruccio, D.Sc. Coordenadora do Grupo de Novos Negócios http://www.gn2.ufrj.br/ Doutora em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ Psicóloga - Gestão Empresarial Profa. Adjunto do Departamento de Engenharia Industrial da POLI/ UFRJ Profa. dos cursos de Pós-Graduação lato sensu da COPPE e COPPEAD e Profa. Convidada do Instituto Militar de Engenharia - IME e da Escola Superior de Guerra - ESG Tels: 2562-8256

Jornal Futura 30/06/2011 Como se Planejar para a Aposentadoria?

Jornal Futura 30/06/2011 Como se Planejar para a Aposentadoria?
http://www.youtube.com/watch?v=yN2ohL7CFc0

Conexão Futura - http://www.youtube.com/watch?v=SblApsNOFns&NR=1

Conexão Futura - http://www.youtube.com/watch?v=SblApsNOFns&NR=1
Conexão Futura 28/07/2010 Partes 1 e 2 _ Mercado de Trabalho e Oportunidades

Entrevista TV _UFRJ em Belém do Pará

Entrevista TV _UFRJ em Belém do Pará
Profa. Alice Ferruccio

Feiras de estágio: tem sempre uma perto de você

http://oglobo.globo.com/blogs/penomercado/posts/2009/08/24/feiras-de-estagio-tem-sempre-uma-perto-de-voce-216540.asp

Feiras de estágio: tem sempre uma perto de você

O que a UFRJ, Uerj, PUC-Rio e Unigranrio têm em comum? Uma feira de estágio. E das boas! Segundo a diretora da Associação Brasileira de Recursos Humanos do Rio (ABRH-RJ), Alice Ferruccio, a realização desses eventos nas universidades é uma tendência que, pouco a pouco, consolida-se como uma estratégia das empresas para conseguir bons profissionais.

- Para o jovem, a feira de estágios é uma vantagem porque coloca várias empresas em um só ambiente. Também é bom para as organizações porque o evento atrai candidatos interessados, que saíram de suas casas para estar ali - esclarece a diretora.

Na última edição da Mostra PUC, por exemplo, mais de 100 mil pessoas circularam pelo campus durante os quatro dias de evento e dezenas de empresas ofereceram oportunidades de estágio e trainee. Mas, com tantas companhias reunidas num mesmo lugar, Alice alerta que é preciso tomar cuidado para não fazer inscrição em qualquer empresa que aparecer pela frente. O segredo, diz ela, é tentar uma vaga no lugar onde realmente se deseja trabalhar. Caso contrário, você pode desperdiçar suas energias com um processo do qual não quer participar. A dica é fixar uma meta, no caso um grupo de organizações onde você quer ser estagiário ou trainee, e concentrar todos os esforços para ser aprovado.

- Se o candidato tiver um bom currículo, está numa boa universidade e fala pela menos duas línguas fluentemente, a empresa acha legal e contrata. O estudante tem que escolher uma empresa que combine com o seu perfil. Se o estagiário tem um espírito arrojado, por que vai trabalhar numa empresa conservadora? - questiona Alice. - Não é só a empresa que escolhe o candidato. O candidato também escolhe onde quer trabalhar. Se não, vira dor e sofrimento.

segunda-feira, 26 de março de 2007

Executivos Soterrados pela Informação

Publicado na edição no.100 da Catho

Jornais, revistas, e-mails, telefonemas, material para reuniões, memorandos, notas, contratos. Todos os dias, os executivos recebem uma numerosa - e às vezes inumerável - quantidade de informações, e só o fato de ter que separar as úteis das dispensáveis, o joio do trigo, toma um tempo que nem sempre as pessoas podem ou estão dispostas a dedicar.

Como fazer isso sem perder tempo?
Como diferenciar o que vale a pena ser lido e absorvido?
E a empresa, como deve agir?
É correto limitar a quantidade de informações recebidas pelos funcionários?

Maria Alice Ferruccio é psicóloga organizacional e professora universitária. Atualmente é professora-adjunta do departamento de Engenharia Industrial da Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro - RJ, e professora de Engenharia de Produção, Alice foi a nossa entrevistada sobre este assunto. Ela falou sobre a melhor maneira de administrar a enorme quantidade de informações que recebemos todos os dias, sem ficarmos soterrados.

C&S - Como você, como psicóloga organizacional, vê a atitude do executivo que recebe um volume formidável de informações, de todos os lados, todos os dias?
Muitas destas informações são insumos para que o executivo possa tomar as suas decisões. Elas são importantes, mas como classificá-las? Para isso, aconselho fazer uma breve distinção entre o que são dados, os que são informações e o que é comunicação. Os dados geram informações, e quando essas informações servem substancialmente para a empresa, devem ser passadas por uma rede eficaz de comunicação. Vale a pena analisar os dados e gerar informações para a empresa hoje, mudando-os no futuro, quando novos dados chegarem em função de um cenário que mudou. Creio que o executivo deve analisar, dentro da estratégia da empresa, quais as informações que agregam valor aos planos de curto, médio e longo prazo da organização. Os e-mails que contêm dados e que geram informações podem dar origem a negócios para empresa.

C&S - Como separar o que interessa do que não interessa para que os executivos não percam tempo de trabalho com isso?
Primeiramente, é importante eleger bem as fontes de informação. Não adianta ler todos os jornais e todas as revistas, assim como é em vão telefonar ou escrever e-mails para muita gente, se não vai sobrar tempo para absorver e usar todas as informações absorvidas. Atualmente, no mundo dinâmico onde vivemos, as informações mudam a todo instante, e temos que ser rápidos para distribuí-las eficazmente, no tempo certo, evitando as barreiras da comunicação.

C&S - Que atitude é correto ter diante destas informações?
Antes de tudo, é importante classificar as informações e distribuí-las adequadamente para as pessoas que saberão fazer uso correto delas. Informação parada é lixo, e informação em mãos erradas não é produtivo.

C&S - Essas informações vêm por e-mail, telefone, fax... Como organizar a nossa vida para que elas não se acumulem?
Para tudo devemos ter uma metodologia. Há uma metodologia para dormir, acordar, escovar os dentes, se vestir, tomar café, namorar, então, devemos criar também uma metodologia para nos comunicarmos de maneira eficaz. Para fazer isso é válido eliminar o que é informação desnecessária ou em duplicidade. Eleja um canal de comunicação mais eficaz e diga às pessoas que você gosta mais de se comunicar de determinada maneira. Eu, por exemplo, adoro e-mails, pois me sinto livre para responder apenas o que quero. Priorize, e não perca muito tempo ao telefone. Já avise quem está do outro lado da linha que você não tem muito tempo para falar, mas que tem interesse em saber o que a pessoa tem a dizer, desde que objetivamente. Seja ativo no processo e domine a comunicação a seu favor. Fale frases que levem as pessoas a concluírem os assuntos e elimine os rodeios. Diga "Então...", "É isso que você gostaria de dizer?" ou "Já compreendi", e para os mais prolixos, seja imperativo: "Vamos lá, conclua".

C&S - Com o advento da Internet, as pessoas se comunicam com mais rapidez e praticidade por e-mail, que é também a sua preferência, como já confessou. Como separar, especificamente, os e-mails que servem dos que não servem?
Vou responder usando o meu exemplo. Primeiramente, faço uma breve seleção de mensagens, pois chego a receber entre 50 e 100 e-mails por dia. Separo as mensagens de trabalho das mensagens de publicidade, de amigos e outras variadas. Faço isso pelo nome do remetente ou pelo assunto. Depois, verifico se há mensagens da minha família; se sim, prontamente as respondo. Se necessito de mais tempo, digo que escreverei no final do dia, e se for urgente, ligo para eles. Das mensagens que estão relacionadas com pessoas ou assuntos de trabalho, leio primeiramente as que se referem ao meu planejamento do dia ou as que estão relacionadas a pendências de dias anteriores. Muitas vezes, ao ler uma destas mensagens, redefino a minha agenda. Sigo, então, para as mensagens dos amigos, e as direciono para um arquivo especial. Não leio na hora as mensagens com histórias, slides ou outras coisas que requerem tempo. Guardo tudo para quando estou mais relaxada. Sempre recebo e-mails legais, mas não dá tempo de ficar lendo tudo que chega no horário de trabalho. Já conheço as pessoas que gostam de mandar esses arquivos mais demorados, e isso facilita a seleção. Recebo também muitos informativos, boletins e propagandas. Leio o que interessa e jogo fora o resto, separando-os com uma leitura bem superficial.

C&S - As pessoas que não separam corretamente estas informações podem ter o seu rendimento profissional comprometido, além de acabar ficando mal informadas?
Bem, o grande problema é que as pessoas estão muito estressadas, e passar algum tempo diante do computador lendo e-mails engraçados parece que alivia a tensão, o que não é verdade. Fazendo isso, o executivo acaba aumentando a pressão sob o seu trabalho, uma vez que isso faz com que perca um tempo útil. Estudando a atividade de um trabalhador em seu posto de trabalho, podemos verificar onde ele utiliza a maior parte do tempo e, muitas vezes, não é com o excesso de informações, mas por falta de treinamento para saber como lidar com as informações que recebe.

C&S - Como a quantidade enorme de informações pode atrapalhar o executivo?
Quando ele não sabe distinguir o que é uma informação estratégica de uma informação não-estratégica, pode ter prejuízo em sua vida profissional. O executivo deve ter a capacidade de eleger as fontes corretas e estar atento às informações vindas de clientes internos e externos, do mercado, de fornecedores, de concorrentes e até da família. Já vi executivo lutar com um concorrente utilizando uma informação vinda do seu filho: "Pai, porque a sua empresa não faz como a empresa do pai do meu amiguinho? Eles estão inventando uma nova maneira de atender levando o produto diretamente até a casa do cliente. É super legal, e não é preciso nem sair de casa". Sem querer, o executivo ficou sabendo da nova estratégia da empresa concorrente.

C&S – A empresa deve fazer um trabalho prévio de separação destas mensagens para que os funcionários não percam tempo separando informações?
Creio que as empresas podem ensinar os funcionários a se
organizar melhor no trabalho, mas sem nenhuma atitude de censura. Perdemos muito tempo do horário de trabalho com assuntos que não são prioridade para a empresa. Porém, é importante que o colaborador tenha liberdade para usar um tempo dentro do horário de trabalho para descarregar as tensões do dia-a-dia. Este tempo pode ser usado para fazer uma ligação para um amigo, navegar pela Internet, enviar e-mails, fazer um rápido alongamento... Há momentos, dependendo da rotina da empresa, em que ficamos no ócio, e é justamente nestes momentos que devemos nos dedicar a outros assuntos que não estão diretamente relacionados ao trabalho. Muitas vezes, é neste período que nascem as idéias mais criativas. As empresas também devem apontar aos funcionários os cuidados que eles devem ter em relação aos e-mails de pessoas desconhecidas e que podem estar contaminados. Uma palestra informativa pode dar conta destas questões, apontando soluções para a comunicação nas organizações e a administração do tempo. As políticas restritivas só fazem com que cresça a vontade de fazer uso do que é proibido.

terça-feira, 20 de março de 2007

A comunicação efetiva nas organizações

A comunicação efetiva nas organizações: o sucesso para o atingimento dos objetivos estratégicos.
Alice Ferruccio, D.Sc.

É comum verificar nas respostas dos trabalhadores a falta de comprometimento com as metas organizacionais em função do desconhecimento das mesmas. O trabalhador, fechado apenas na sua atividade cotidiana, não percebe a sua contribuição para o atendimento dos objetivos organizacionais. Este ponto poderia ser melhor esclarecido se fosse possível descrever os relatos das pessoas sobre a importância que elas percebem em relação às atividades que exercem na empresa que trabalham.
As pessoas se sentem mais confiantes se participarem dos processos e se souberem de que maneira as mudanças ocorrem, por que elas existem, qual o objetivo, qual será o impacto, quando começarão etc.
Quanto mais rígidas as estruturas organizacionais, mais explícitos serão os sentimentos de frustração e impotência em relação ao sistema lento, rígido e cheio de barreiras que impede a contribuição das pessoas, de maneira participativa e em direção ao estabelecimento dos objetivos organizacionais.
A retroalimentação (feedback) daqueles que executam as atividades é de fundamental importância para que as pessoas que planejam as estratégias organizacionais possam fazer pequenos ou grandes ajustes na administração das estratégias.
Cada pessoa na organização é um ser único, com toda a sua subjetividade, sua lógica de pensamento próprio, cultura, padrões de comportamento, cada um com sua carga emocional, seus sentimentos, ansiedades, sofrimentos, que não deixam de existir quando ele está trabalhando. Os gestores possuem uma tarefa muitas vezes difícil de ser realizada: desenvolver um clima agradável, positivo, favorável dentro da organização.
Para se conhecer os problemas que estão latentes nas organizações é importante quebrar o iceberg da ignorância que existe nas organizações (Whiteley, 1992). Deve-se considerar as informações provenientes dos níveis operacionais como por exemplo queixas dos funcionários e também as estatísticas. Elas vão mostrar se as mudanças que foram planejadas estão, efetivamente, sendo implementadas e se os objetivos estratégicos estão sendo alcançados.

A comunicação é fundamental para todo tipo de organização. Fernando Bartolomé (1999) afirma: “As Organizações viverão ou morrerão, dependendo da habilidade que tiverem para processar dados, transformá-los em informações, distribuí-los adequadamente e usá-las com rapidez para tomar decisões hoje e mudá-las amanhã, quando chegarem novas informações ”. Nesta Era da Informação, a comunicação, que é basicamente o processo de troca de informações, tem um papel crucial. Este processo é fundamental na vida de uma empresa porque nenhum indivíduo pode gerar sozinho todas as informações necessárias para a tomada de decisão.
Algumas barreiras podem influenciar a comunicação. Algumas são barreiras do emissor (falta de clareza nas idéias, comunicação múltipla, problemas de codificação, bloqueio emocional, timidez, suposição acerca do receptor, qualidade e clareza do orador etc.) e do receptor (desinteresse, avaliação prematura, preocupação com a resposta, experiências anteriores, preconceitos e estereótipos, comportamento defensivo, atribuição de intenções, ouvir intelectualmente, estado emocional, deformação inconsciente da informação - ignorância seletiva, esquecimento seletivo, escolha das fontes de informação, deformação, registro/memorização).
Toda organização é formada por pessoas, seres humanos, que se comunicam, se relacionam entre si, têm sentimentos e emoções. O clima organizacional é o nome dado ao ambiente interno existente entre os membros de uma organização. É o resultado deste inter-relacionamento entre as pessoas; é o ambiente que se forma na organização, não importa qual.
O clima organizacional possui uma forte relação com a motivação das pessoas. Quando a motivação entre os membros de uma organização está elevada, o clima organizacional se eleva e as relações interpessoais são de colaboração, interesse, satisfação, animação, etc. Já a baixa motivação entre os membros se traduz em sentimentos de frustração, barreiras à satisfação das necessidades individuais e do grupo. O clima organizacional desfavorável pode apresentar estados de depressão, desinteresse, tumulto, inconformidade, insatisfação etc.. Estes estados são típicos de situações onde as pessoas se defrontam abertamente com a organização e podem emergir vários conflitos organizacionais.
Há algumas variáveis que influenciam o clima organizacional, dentre elas pode-se citar: comunicação, estrutura da organização, conflitos, responsabilidade, riscos, recompensas, calor e/ou apoio. O estilo de liderança empregado nas organizações também pode influenciar o clima organizacional de cada microsistema. O comportamento do líder e seu estilo de administrar influencia a motivação de seus subordinados e consequentemente o clima organizacional.
O estudo de clima organizacional é um instrumento que permite conhecer a percepção coletiva do público interno acerca da organização, isto é, as idiossincrasias das pessoas no seu ambiente de trabalho. Com base nesta percepção, os colaboradores se motivam, se comportam e tomam decisões no dia-a-dia.
Estudar o clima é importante para que se possa conhecer os diversos fatores organizacionais que afetam o nível de motivação dos funcionários. A pesquisa de clima é um instrumento de diagnóstico organizacional. O diagnóstico poderá apresentar dados importantes sobre como se dão os relacionamentos entre os funcionários, quais são as condições sob as quais cada um se insere na organização e como esta condição interfere na sua produtividade.
Estudar o clima também é importante para que se possa estabelecer e manter canais confiáveis de comunicação e relacionamento, reforçando os níveis de adesão e comprometimento dos colaboradores em relação aos resultados da empresa. Ao término de uma pesquisa de clima, é de fundamental importância utilizar mecanismos de feedback para que todos os participantes conheçam os resultados e que possam dar idéias para melhorar as condições do ambiente e elaboração e/ou aperfeiçoar os planos empresariais de curto, médio e longo prazos.
A melhora da integração e da comunicação entre as pessoas da mesma área e entre áreas diferentes, faz com que os funcionários se sintam mais à vontade para expor suas dúvidas e suas inseguranças, sugerir mudanças e inovações.
As barreiras às comunicações podem influenciar a qualidade do processo decisório nas organizações. A eficiência também está relacionada à qualidade, a rapidez e a forma como as decisões são tomadas nos diferentes níveis hierárquicos. A comunicação das decisões é ponto fundamental para a eficiência dos processos. As informações devem ser necessárias e suficientes para que cada pessoa exercer o seu papel de forma segura e contribua para o alcance dos objetivos estratégicos.

Referências:
ARGYRIS, C., BARTOLOMÉ, F., ROGERS, C. R. et alli (1999). Comunicação eficaz na empresa: como melhorar o fluxo de informações para tomar decisões corretas. / (coletânea de artigos da revista) Harvard Business Rewiew; tradução Talita Macedo Rodrigues. `Rio de Janeiro: Campus.
WHITELEY, R. C. (1992). A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente :do planejamento à ação. Rio de Janeiro: Campus.

O líder empreendedor e a liderança situacional

Alice Ferruccio, D.Sc.

O líder empreendedor assume riscos calculados; gosta de trabalhar com pessoas e acompanha as mudanças tecnológicas que aparecem em uma velocidade estonteante, assim como desenvolve sua competência técnica para formular conhecimentos necessários e imprescindíveis que suportem as decisões estratégicas que ele terá que tomar diariamente.
Um líder, para exercer sua liderança necessita de poder e autoridade. Necessita principalmente desenvolver a capacidade de saber se comunicar com sua equipe de trabalho. Liderança sempre foi um tema estudado por muitos cientistas sociais e psicólogos, pois é uma importante característica presente dentro dos grupos e particularmente dentro das organizações. A infinidade de teorias sobre esse tema pode, de certa maneira, esclarecer muitos pontos, porém, pode também, dificultar a escolha de um modelo mais adequado.
O líder convive todos os dias com a diversidade e complexidade dos sistemas. Nestes sistemas processos, tecnologia e pessoas se misturam. Em um ambiente de profundas mudanças o líder precisa ser empreendedor e facilitador de processos além de aliar as necessidades da empresa e as necessidades individuais de seus colaboradores.
A definição de liderança também sofreu algumas modificações ao longo dos anos. A mais difundida diz que liderança é um processo de influenciar as atividades de um grupo organizado com relação aos seus esforços em relação ao estabelecimento de objetivos e ao esforço para atingi-los.
Atualmente, a liderança passou a ser vista mais como um “ato simbólico”, em que o líder toma para si a responsabilidade de identificar e desenvolver para os seus subordinados um senso do que é importante - definindo a realidade organizacional. Essa segunda definição é mais fluida que a primeira. Nela, o papel do líder é promover valores que resultarão em um significado comum para o grupo/organização sobre a natureza do negócio. Teoria da Liderança Situacional, defendida por Hersey & Blanchard (1977) afirma que o líder deve considerar a maturidade dos seus funcionários, o contexto e a tarefa que eles estão desempenhando. Ao mesmo tempo, deve mudar o seu perfil de mais autocrático a mais liberal se adaptando a situação mais adequada de liderança.
Pode-se descrever quatro tipos básicos de liderança:
Liderança Autocrática: é o líder quem determina as idéias e o que será executado pelo grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais.
Liderança Democrática: nesse estilo de liderança, o grupo é considerado o centro das decisões, não tão somente a pessoa do líder. Isso não significa que, na liderança democrática, o papel do líder perca sua importância, pois é exatamente aí que a mesma fica bem caracterizada, distinguindo-se das funções de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo.
Liderança Liberal: é aquela em que o líder funciona apenas como agente de informação, reduzindo sua importância na atividade de grupo e obtendo o mínimo de controle; o líder estimula a iniciativa e a criatividade, atuando como facilitador do processo.
Liderança Situacional: a idéia de liderança situacional parte do princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado deve depender mais da situação do que da personalidade do líder.

Há pelo menos cinco problemas básicos que os gestores enfrentam: identificar quem é líder; saber qual é o objetivo da liderança; qual o contexto cultural que envolve a liderança; qual a tarefa a ser realizada e qual a fase evolutiva do líder e dos subordinados. Estes cinco problemas precisam ser solucionados para que a liderança obtenha um bom diagnóstico e possa ter bons resultados.
A forma como os objetivos são passados para as pessoas pode influenciar a maneira como elas executam as suas atividades e consequentemente afetar o significado que o trabalho tem para elas. A clareza dos objetivos faz com que as pessoas se sintam mais orientadas e seguras com relação ao papel que terão que desempenhar nos planos e aspirações da organização.
Quando os líderes das empresas iniciarem seus processos de mudança, devem envolver as pessoas para que as mesmas se sintam participantes do processos e essa aproximação poderá facilitar a comunicação entre os diferentes níveis. A aproximação é feita através da formação de times e a comunicação dos objetivos organizacionais de forma clara.
Entre as habilidades humanas necessárias para um bom líder, destaca-se a capacidade de ser um líder empreendedor, que facilita o processo de mudança e o trabalho da sua equipe. O papel do líder empreendedor como facilitador, é mobilizar-se de forma efetiva, como um propulsor de mudanças, de resultados e de satisfações.
Há várias competências que precisam ser desenvolvidas: ter visão de futuro; catalisar as soluções dentro e fora da empresa; transformar dados em informações; distribuí-las adequadamente e com rapidez para toda a equipe e para a empresa; avaliar os processos e inovar; usar e criar novas tecnologias; ser capaz de perceber e atender às necessidades da equipe, da empresa e do mercado; identificar tendências; valorizar as pessoas e os seus talentos e gerir projetos e promover mudanças.
Este perfil é totalmente diferente do líder do século passado que impunha os objetivos sem a participação das pessoas. Sua liderança tem que ser visionária e ao mesmo tempo capaz de formular estratégias para materializar, junto com a equipe que ele foi capaz de formar e capacitar, a visão de futuro estabelecida de forma participativa. Verá que o sucesso também está no fato de se ter uma equipe com formação coesa, preparada e envolvida com diretrizes bem definidas. Saberá identificar novas oportunidades, internamente, para fazer a estratégia se materializar dentro da visão de futuro e que não adianta determinar nada se as pessoas que serão impactadas não estiverem se sentindo envolvidas no processo. Seria como perguntar para todos: onde queremos chegar e fazer com que todos, de maneira organizada, desenhem o caminho.
Outro ponto é a questão da comunicção entre os liderados e o líder. Saber se comunicar com sua equipe é importante para o bom processo de gestão. Independentemente da postura do líder o “feedback” é essencial ao aprendizado. O líder do mais autocrático ao mais liberal poderão errar se deixarem de construir um canal direto e aberto para a comunicação entre as partes. Dessa forma, estimular uma cultura empresarial que valorize o “feedback” se torna decisivo para eliminar as restrições que impedem o crescimento dos trabalhadores e, por conseguinte, da empresa.
Um líder empreendedor tem uma visão mais crítica e reivindicativa perante as atitudes e ações que deve desempenhar, devendo saber ajudar cada membro da equipe a ajustar o seu comportamento para o alcance das metas e a encontrar a sua satisfação pessoal nesta trajetória. Enquanto líder terá que basear a sua gestão na confiança, na valorização das pessoas, na sinergia, na cooperação e em um processo de comprometimento e de envolvimento mental constante e negociado.
A liderança empreendedora deve ser levada em consideração para a eficácia das organizações, uma vez que pode ser um fator que influência na motivação e no comportamento do grupo de trabalho.
Referências
HERSEY, P. & BLANCHARD, K. Psicologia para Administradores de Empresas. São Paulo:EPU, 2ª ed, 1977.
MUCHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. Trad. Ruth Gabriela Bahr. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

O que é “RH estratégico”?

Alice Ferruccio, Dra. COPPE-UFRJ

Qual será o futuro de RH em um mundo com tantas e intensas mudanças? A resposta é ser um RH estratégico? Mas o que é “RH estratégico”? A participação na definição da estratégia e o desdobramento das estratégias da organização em estratégias de RH faz com que os macro-processos de RH – provisão, alocação, manutenção, treinamento e desenvolvimento, avaliação, controle e sistema de informação – estejam completamente alinhados e gerando resultados para a empresa. O Rh deve desenhar suas estratégias para suportar a estratégia da organização. Somente com este alinhamento ente as estratégias corporativas e os componentes básicos do sistema de gerenciamento de recursos humanos que o RH poderá efetivamente ser definido como um RH estratégico. Vale ressaltar a importância do planejamento, execução, controle e avaliação de todos os seus processos internos. Para se ter uma noção concreta sobre esta afirmativa, basta verificar as atividades de um RH estratégico quando, para criar novas linhas de negocio, irá utilizar as informações geradas no seu mapa de competência para recrutar internamente pessoas e/ou contratar pessoas com as novas competências exigidas para o novo negócio e treinar pessoas para eliminar os possíveis gaps de competência e consequentemente contribuir para materializar as estratégias organizacionais.
Hoje o RH precisa ter concentração no core business; ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa; gerenciar vários processos relacionados à gestão com as pessoas, ser flexível (capaz de mudar) e dinâmico (rapidamente) e também ser uma consultoria interna com visão estratégica.
O RH, por sua vez, precisa participar das decisões estratégicas da empresa, desde o planejamento estratégico, acompanhar as mudanças tecnológicas e ser criativa e inovadora. Atuar na coleta de dados, gerar e processar informações, gerar diagnósticos; compartilhar o conhecimento e tomar decisões sobre expansão de mercados globais, aquisições, criação de novas linhas de negocio, etc. para alcançar, juntamente com as outras áreas da empresa, a tão desejada vantagem competitiva. Os grandes desafios da área de Recursos Humanos são muitos e entre eles pode-se destacar: a capacidade de fazer uma gestão participativa com as pessoas; modelar e dimensionar as áreas com o objetivo principal voltado para o core business da empresa e criação de valor; ser uma facilitadora interna dos projetos de mudança organizacional; atuar como consultoria interna de RH; descentralizar os seus processos e capacitar os gestores de linha para que eles atuem como verdadeiros gestores com as pessoas; desenvolver os valores para uma cultura organizacional democrática e participativa; ser uma desenvolvedora de projetos motivacionais customizados e com foco nas diferenças individuais dos clientes internos; preparar continuamente o profissional do futuro e manter uma visão sistêmica da área e da empresa dentro do mercado onde ela atua.

Gestão do Conhecimento

A Importância da Gestão de Conflitos para a Gestão do Conhecimento nas Organizações

Alice Ferruccio, Dra. COPPE-UFRJ
André Dametto, Eng. EE-UFRJ


A Importância da Gestão de Conflitos para a Gestão do Conhecimento nas Organizações

Resumo:

O fator de produção conhecimento tem se mostrado como o principal fator de vantagem competitiva nas organizações modernas, e para otimizar a aplicação deste recurso nos sistemas produtivos surge nos anos 1990 a disciplina de Gestão do Conhecimento, que contempla processos de geração, assimilação, compartilhamento e aplicação do conhecimento em todos os setores das organizações. Esta gestão contempla ciclos de conversão entre dois tipos de conhecimento, o tácito e explícito, em processos conhecidos como socialização, externalização, combinação e internalização. Promover os fluxos de conhecimento entre pessoas e equipes não se resume apenas a um trabalho processual e tecnológico, dado que existem pessoas, suas crenças, medos, dando origem a processos conhecidos como conflitos. O objetivo deste artigo é discutir meios de gerenciar conflitos entre pessoas e equipes nas organizações, promovendo assim a eficaz Gestão do Conhecimento organizacional.

Palavras-chave: Gestão, Conhecimento, Conflitos.

A fim de otimizar a gestão do fator de produção conhecimento, surgiu nos anos 1990 a disciplina Gestão do Conhecimento, que é a coleção de processos que governam a criação, assimilação, disseminação e aplicação do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização (DAVENPORT, 1999, pg. 46). A criação envolve as atividades geradoras de conhecimento, como as pesquisas acadêmicas, as atividades de resolução de problemas, além das aquisições de conhecimento advindas de compra de empresas, contratação de indivíduos, cópias de idéias, conceitos e brainstormings. A assimilação refere-se aos métodos e ferramentas de aprendizado pelos agentes. A disseminação abrange a difusão do conhecimento explícito e tácito entre os elementos da cadeia. Finalmente, a aplicação garante que o conhecimento difundido está sendo utilizado e gerando resultados nas organizações.

Em 1960, Polanyi classificou o conhecimento em dois tipos: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito é o que está materializado nos livros, manuais e padrões. O conhecimento tácito é o proveniente da experiência, adquirido na prática. É o conhecimento por trás do reconhecimento de um rosto amigo, por exemplo. Segundo Nonaka e Takeuchi (1996, pg. 15), o conhecimento é criado em duas dimensões, numa espiral de transição entre os dois tipos de conhecimento (dimensão epistemológica), e ascendendo do indivíduo para o grupo, para a organização e para fora das organizações (dimensão ontológica).

Nonaka e Takeuchi (1996, pg. 38) também defendem que o conhecimento é criado a partir das suas conversões nas duas dimensões epistemológicas, ou seja, conhecimento explícito e conhecimento tácito. A socialização é a conversão do conhecimento tácito em novo conhecimento tácito. É o processo de compartilhamento das experiências, como o aprendiz que aprende com o seu mestre não por meio da linguagem, mas da observação, imitação e prática. A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. É o processo da criação do conhecimento expresso em conceitos, hipóteses e modelos. Como podemos converter conhecimento tácito em conhecimento explícito de forma eficiente e eficaz? A resposta está no uso seqüencial das metáforas, analogias e modelos, e algumas metodologias como o mapeamento de processos. A combinação envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimentos explícitos. Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas. A criação do conhecimento realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas normalmente assume essa forma. Para que o conhecimento explícito se torne tácito é necessária a verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias reais. Este é o processo de internalização. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando assim o seu conhecimento tácito. Além disso, documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências dos outros, ou seja, reexperimentando-as. É intimamente relacionado ao “aprender fazendo”.

O grande desafio das organizações em termos de Gestão do Conhecimento (GC) é criar mecanismos que garantam a efetividade dos processos de conversão do conhecimento, dando início ao ciclo de criação, assimilação, compartilhamento e aplicação do mesmo. Em diversos processos de transferência do conhecimento são reconhecidos os conflitos e suas causas. Quando há a percepção de que determinado conhecimento é fator de vantagem competitiva para algum profissional ou grupo, dá-se a competição por recursos. Quando o projeto de GC não define claramente os papéis e responsabilidades no uso dos processos e tecnologias de conversão, também há iminências de conflito. Muito comuns também são as diferenças de personalidade, que geram falta de empatia e confiança, tornando-se barreiras no compartilhamento do conhecimento. No aspecto mais técnico, o excesso de dados, regras e formalismos podem originar resistência à utilização da sistemática de GC nas organizações. Finalmente, as tradicionais barreiras de comunicação, como problemas do emissor, código, canal e do receptor, são potenciais geradores de conflitos. Segundo Cavagnoli (2006, artigo), nos EUA os funcionários gastam de 30 a 40% do seu tempo com a resolução de conflitos, o que configura um desperdício e tanto. Conforme podemos perceber, para o êxito da GC nas organizações, o desenvolvimento da competência Gestão de Conflitos nos membros da organização é fundamental.

O conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. Os conflitos são inerentes às relações sociais, fazem parte dos processos de interação social ao lado da cooperação, da competição e da adaptação. As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. Entretanto, a maneira de vivenciar o conflito é fundamental para os resultados nas relações em toda a sociedade. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana (MAFRA, 1998, pg. 36). Imaginar uma empresa sem conflitos é uma utopia, pois a organização é formada por pessoas e essas, por sua vez, possuem valores, pensamentos e formações que as tornam diferentes. No entanto, se não é possível viver sem conflito, as organizações precisam saber administrá-lo e resolvê-lo, caso contrário o espírito de equipe e de cooperação pode ser comprometido seriamente (BISPO, 2006, entrevista).

Na visão tradicional, os conflitos eram percebidos com algo ruim, contraproducentes. Com o surgimento da Escola de Relações Humanas, nos anos 1950, o conflito é percebido como uma conseqüência natural nos grupos e nas organizações, à semelhança da cooperação, competição e adaptação. Atualmente, na visão interacionista, há a convicção de que o conflito é não apenas uma força positiva em um grupo, como também necessário para que seu desempenho seja eficaz.

Há conflitos construtivos que acabam trazendo benefícios para a pessoa, para os grupos e para as organizações. Mas, há também os conflitos destrutivos que agem prejudicando a pessoa, os grupos e as organizações. Os conflitos podem ser administrados, mas esta atividade vai exigir a competência de Gestão de Conflitos dos administradores. Gestão de Conflitos é a prática de identificar e gerenciar conflitos numa maneira sensitiva, justa e eficiente.

É fundamental que se administrem os conflitos, obtendo resultados construtivos e que sirvam para o sucesso organizacional. O conflito representa uma fonte de idéias novas, podendo direcionar discussões abertas em torno de diversos assuntos. Dessa maneira, fica evidente o aspecto positivo e a possibilidade da expressão, exploração e desenvolvimento de diferentes pontos de vista, interesses e valores. A estagnação é um processo que pode ser solucionado através dos conflitos, já que eles vão levar a caminhos que superem os obstáculos.

O conflito ocorre quando há desacordos entre as pessoas envolvidas na situação ou sempre que um antagonismo emocional cria um atrito entre pessoas e grupos. O conflito pode ser substancial (baseado em metas do trabalho) ou emocional (baseado em sentimentos pessoais). Quando as empresas promovem mudanças e não estudam seus processos para verificar se existe sobrecarga de trabalho ou duplicação de tarefas, acabam favorecendo o aparecimento de conflitos substancial. Segundo Schermerhorn (1999, pg. 243), o conflito em equipes se classifica em dois tipos, o conflito tipo C e o conflito tipo A.

O conflito tipo C foca diferenças reais, relacionadas a questões. A letra C é relativa à palavra cognitiva, indicando que o conflito refere-se a questões concretas e tangíveis que podem ser resolvidas de modo mais intelectual do que emocional. Esse tipo de conflito é funcional porque exige que as equipes se engajem em atividades que aumentam a sua eficácia. O conflito tipo A foca questões de orientação pessoal, individual. A letra A é relativa a afetivo, indicando que o conflito refere-se a questões subjetivas que podem ser resolvidas de modo mais emocional do que intelectual. Esse tipo de conflito prejudica a eficácia ao grupo, criando barreiras para atividades e processos construtivos. Quatro atributos caracterizam equipes que se podem encaixar principalmente no conflito tipo C, minimizando o conflito tipo A: atividade focada, criatividade, comunicação aberta e integração.

Há diferentes níveis de conflito: intrapessoal (conflito dentro do indivíduo), interpessoal (conflito indivíduo com indivíduo) e o intergrupal ou interorganizacional (entre organizações). O conflito vertical pode acontecer entre níveis hierárquicos e geralmente envolvem supervisores e subordinados. Os fatores que geram o conflito estão relacionados a recursos, metas, prazos finais ou resultados de desempenho. O conflito horizontal ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo nível hierárquico e na maioria das vezes envolvem incompatibilidade de objetivos, escassez de recursos ou fatores puramente interpessoais.

Há três estágios de conflito: o percebido (quando as condições antecedentes realmente se tornam a base de diferenças substanciais ou emocionais entre pessoas e/ou grupos), o sentido (a pessoa é motivada a tentar reduzir o desconforto) e o manifesto (quando é abertamente expresso em comportamento). Alguns autores mencionam ainda o tipo de conflito latente, precedente ao percebido. Ele não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados. Outros autores defendem que para se conhecer os problemas que estão latentes nas organizações é importante quebrar o iceberg da ignorância que existe nas organizações (WHITELEY, 1992, pg. 187). Deve-se considerar as informações provenientes dos níveis operacionais, como por exemplo, queixas dos funcionários e também as estatísticas.

Um problema importante para os dirigentes é estabelecer entre os grupos condições que melhorem a produtividade de cada um deles sem destruir as relações intergrupais e intragrupais. A competição entre grupos é um problema que precisa ser muito bem administrada. Ela existe porque, na medida em que os grupos se comprometem cada vez mais com seus objetivos, acabam entrando em competição uns com os outros. E, a partir daí é que surge um outro problema: estabelecer relações intergrupais de colaboração para as situações em que a necessidade de união torna a colaboração entre equipes um pré-requisito para que a empresa se torne mais dinâmica e também mais competitiva. Em certas situações, a competição intergrupal pode trazer alguns benefícios para a organização. Porém, na maioria das vezes, as conseqüências negativas acabam sendo maiores e mais difíceis de serem administradas em função dos diversos conflitos existentes. A coordenação de todos esses grupos não é tarefa fácil, principalmente quando é necessário encontrar meios para conter a tensão formada pelos grupos existentes (FERRUCCIO, 1999, artigo).

O emprego eficaz de grupos nas organizações vai exigir muito treinamento e dinâmica de grupo tanto para líderes quanto para os membros do próprio grupo. Solucionar os conflitos intragrupais e intergrupais vai depender das habilidades e competência dos líderes de cada um desses grupos. Os grupos não devem ser usados para todos os tipos de problemas, principalmente quando o problema não requer especificamente uma troca de informações e uma avaliação das alternativas, quando as informações são sigilosas ou quando por suprimir a discordância, favorece a possibilidade do grupo não refletir uma análise exata por conformarem-se com a opinião da maioria (SCHEIN, 1982, pg. 101).

Existem na administração de conflitos situações onde: nenhuma das duas partes sai ganhando (conflito perde-perde), uma das partes consegue o quer às custas e exclusão da outra parte (conflito ganha-perde) e quando ambas as partes sentem que saíram do conflito satisfeitas com a solução proposta (conflito ganha-ganha). No conflito ganha-ganha é necessária a colaboração de ambas as partes para eliminar os motivos, nenhuma questão pode deixar de ser analisada, nenhum motivo pode ser deixado de lado.

Gestores do conhecimento com a competência Gestão de Conflitos bem desenvolvida estão aptos para tomar medidas necessárias como: reduzir a interdependência do fluxo de trabalho, aumentar o apelo às metas comuns, não reprimir os conflitos usando sempre a referência hierárquica, fazer um reprojeto organizacional quando necessário e utilizar roteiros e mitos para atingir os conflitos emocionais.

A resolução do conflito nem sempre passa pelo enfrentamento, há diversas estratégias como: evitação ou fuga, Impasse, Vitória/Derrota, Conciliação e Integração. Segundo Thomas (1979, pg. 43), existe uma matriz muito simples com duas variáveis: foco no resultado e foco no relacionamento. Quando ambos não são importantes, recomenda-se evitar o conflito, abandonando o objeto do mesmo (resolução perde-perde). Quando apenas o foco no resultado é importante, competir é a melhor estratégia (resolução ganha-perde). Quando apenas o foco no relacionamento é importante, cooperar é a melhor estratégia (resolução perde-ganha). Finalmente, quando tanto o resultado como o relacionamento são importantes, a colaboração, ou negociação ganha-ganha, mostra-se a melhor estratégia.

Conforme Chiavenato (2004, pg. 232), há três abordagens para a resolução de conflitos: estrutural, processual e mista. A abordagem estrutural atua sobre as condições antecedentes do conflito, como as condições de diferenciação, os recursos escassos e a interdependência. A abordagem processual busca reduzir os conflitos buscando modificar o episódio do conflito. A abordagem mista mescla as duas abordagens anteriores. Defendemos o uso da abordagem mista, através de uma metodologia prática de Gestão de Conflitos que obedece ao método de planejamento PDCA (Plan, Do, Check and Act).

No planejamento (Plan), recomenda-se que seja feito o Diagnóstico do Conflito, analisando suas origens, tipos, abrangência, etc. Feito isso deve ser estabelecida uma meta de chegada, ou seja, onde se quer chegar com a resolução do conflito, o foco deve estar na solução, não no problema. Posteriormente devem ser identificados facilitadores e dificultadores das metas de mudanças, o que Kurt Lewin (1952, pg. 43) chama de Análise do Campo de Forças. A seguir é mister a construção e acompanhamento do time para manter a sinergia. Este time deve planejar as fases da Mudança e suas estratégias, traduzindo-as num Plano de Ação. Na Execução (Do), inicia-se a mudança administrando os sintomas, e canalizando a energia divergente para processos colaborativos. No Controle (Check), deve ser medido o alcance da meta estabelecida. Na Atuação ou Reflexão (Act), caso tenha sido resolvido o conflito, aprende-se e padronizam-se ações de Gestão de Conflitos. Caso não tenha sido resolvido o conflito, deve haver o “giro do PDCA”, em que um novo planejamento precisa ser feito para diagnosticar as verdadeiras causas e ações recomendadas para resolver o conflito. A fim de consolidar as competências desenvolvidas via treinamentos e consultorias, recomendam-se trabalhos de desenvolvimento humano com os gestores dos projetos de mudanças. Dentre estes trabalhos destacam-se o Coaching, Mentoring e Counselling.

Uma importante lição aprendida em Gestão de Conflitos é separar as pessoas do objeto do conflito. Seja suave com as pessoas e duro com o problema. Resolver conflitos começa consolidando o conceito de bom conflito, segundo o qual é preciso desenvolver a habilidade de separar as pessoas do problema, atacando o problema sem atacar as pessoas. Quando as pessoas gastam muita energia atacando-se, a briga fica interminável e o problema que elas querem resolver fica sem solução.

A resolução de um conflito leva a novos e diferentes conflitos e assim indefinidamente. Uma das maneiras de avaliar a eficácia da solução é verificar o caráter dos novos conflitos que dela decorrem (CHIAVENATO, 2004, pg. 230). Em uma boa finalização da Gestão de Conflitos, as pessoas compreendem o que acabou e o que continua. Isso dá-se mediante comunicação constante de informações. Por isso são importantes ações-limite simbólicas, em que as perdas sejam reconhecidas. Luto e lamentações devem ser admitidos e, até certo ponto, facilitados.

Devemos ressignificar o conflito como um fator gerador de efeitos positivos para a Gestão de Conhecimento em uma organização. O conflito desperta sentimentos e energia nos membros do grupo para produzir mudanças. Também estimula interesse por busca de meios criativos de realizar as tarefas, estimulando a inovação. Em termos de equipe, estimula sentimentos de identidade dentro do grupo ou indivíduo, aumento a busca por sua evolução. Finalmente, o surgimento de conflitos pode ser percebido como o termômetro dos problemas existentes e serve para evitar problemas mais sérios na organização.

Como pudemos perceber neste artigo, em processos de comunicação e aprendizado existentes na Gestão do Conhecimento, é natural o surgimento de conflitos, geram resultados positivos e negativos para pessoas e grupos. A competência Gestão de conflitos visa a aumentar os efeitos positivos construtivos, e minimizar os negativos destrutivos. Para tal é fundamental a atuação da Alta Liderança, mas também a disciplina da autoliderança, ou seja, disciplina de reconhecer-se como indivíduo e aceitar a diversidade. Finalmente, fiquemos com a reflexão de Stephen Covey: “Muitos empresários e líderes procuram empregados com personalidade semelhante. Mas se nós vemos tudo da mesma maneira, um de nós é desnecessário”.

Referências bibliográficas

BISPO, P. Entrevista com Marco Antonio Lampoglia A saída é administrar os conflitos, site http://www.rh.com.br/, 2006
CAVAGNOLI, I. Artigo Rota de Colisão, Revista Exame, 2006
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NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1997.
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WHITELEY, Richard C. – A empresa voltada totalmente para o cliente. – Rio de Janeiro: Campus, 1992.

Gestão com as pessoas

Quando as habilidades técnicas não bastam: as competências humanas na formação do profissional
Por Alice Ferruccio e Hugo Túlio Rodrigues


O objetivo deste texto é incentivar uma reflexão sobre a formação necessária para o profissional do futuro. Como os nossos jovens precisam estar formados para viver este século XXI com responsabilidade, competências e segurança? Quais os desafios que já estão enfrentando? Que Brasil é este em transformação? Já estamos preparando o profissional do futuro ou ainda estamos formando jovens com cabeças do século passado? Qual é o perfil que o mercado deseja?
O perfil do profissional do futuro é bastante interessante: multidisciplinar, empreendedor, sensível, tecnológico e capaz de realizar tarefas de crescente complexidade. Este profissional tem que agregar diferentes competências, em especial, um conjunto de habilidades humanas, técnicas e de visão sistêmica que ele irá utilizar ao longo de toda a sua carreira.
Na Era da Informação, este novo profissional do século XXI tem que ter a habilidade de saber lidar com o conhecimento e com a miríade de informações que são passadas diariamente. Precisa saber viver em rede, na vida pessoal e profissional. Não poderá ser analfabeto digital, pois precisará tirar proveito da tecnologia para utilizá-la como fonte de diversidade de informação. Deverá ser capaz de selecionar, acessar informações simultâneas, separar o “joio do trigo” e adequá-las ao seu próprio uso para gerar o conhecimento necessário. Também deverá ser capaz de aprender a coletar, organizar, estocar, transmitir e gerir o volume de informações e usá-las para solucionar os problemas no cotidiano.
Entre as habilidades humanas, destaca-se a capacidade de ser um líder facilitador das mudanças e de trabalhar em equipe. O papel do líder como facilitador é mobilizar-se de forma efetiva, como um propulsor de mudanças, de resultados e de satisfações. Dentre as competências que precisam ser desenvolvidas encontram-se: ter visão de futuro; catalisar as soluções dentro e fora da empresa; transformar dados em informação; distribuí-las adequadamente e com rapidez para toda a equipe e para a empresa; avaliar os processos e inovar; usar e criar novas tecnologias; ser capaz de perceber e atender às necessidades da equipe, da empresa e do mercado; identificar tendências; valorizar as pessoas e os seus talentos e gerir projetos e promover mudanças.
Este perfil é totalmente diferente do líder do século passado, que impunha os objetivos sem a participação das pessoas. Sua liderança tem que ser visionária e ao mesmo tempo capaz de formular estratégias para materializar, junto com a equipe que ele foi capaz de formar e capacitar, a visão de futuro estabelecida de forma participativa. Verá que o sucesso também está no fato de se ter uma equipe com formação coesa, preparada e envolvida com diretrizes bem definidas. Saberá identificar novas oportunidades, internamente, para fazer a estratégia se materializar dentro da visão de futuro. Verá que não adianta determinar nada se as pessoas que serão impactadas não estiverem se sentindo envolvidas no processo. Ele deve fazer com que todos, de maneira organizada, desenhem o caminho junto com ele.
O líder empreendedor tem uma visão mais crítica e reivindicativa perante as atitudes e ações que deve desempenhar. Deve saber ajudar cada membro da equipe a ajustar o seu comportamento para o alcance das metas e a encontrar a sua satisfação pessoal nesta trajetória. Enquanto líder terá que basear a sua gestão na confiança, na valorização das pessoas, na sinergia, na cooperação e em um processo de comprometimento e de envolvimento mental constante e negociado.

Este mesmo profissional terá que acompanhar as mudanças tecnológicas que aparecem em uma velocidade estonteante. Terá que desenvolver a competência técnica para formular conhecimentos necessários e imprescindíveis que suportem as decisões estratégicas que ele terá que tomar diariamente.
O profissional nesse ambiente globalizado passa a vida correndo de um lado para o outro tentando atender às demandas do mercado, e acaba esquecendo de atender suas necessidades pessoais. E, atender às demandas pessoais requer antes de qualquer coisa se autoperceber. Para se tornar uma pessoa plena, o homem necessita conhecer-se, saber-se pessoa e não apenas um número dentre tantos que já existem. O adoecer enquanto pessoa é negar os valores, o bem e o mal, o certo e o errado e passar a viver navegando na ilusão de não ter ordem dentro da ordem universal. É transfigurar o verdadeiro valor das coisas, mudando o correto “se devo, então eu posso” para errado “se posso, então eu devo”.
Perceber-se, perceber o outro e perceber o contexto onde ele está inserido é fundamental para uma pessoa que será um agente de mudanças dentro de uma organização. Hoje, as mudanças são profundas e velozes em nossa sociedade. Na realidade, estamos passando de uma sociedade industrial para a sociedade da informação, que utiliza alta tecnologia e está mergulhada numa economia mundial. Não se pode mais pensar apenas no curto prazo. As evidências mostram que é necessário desenhar cenários dentro de um planejamento de longo prazo. Hoje, as organizações não conseguem mais se manter com uma hierarquia muito rígida. Está acontecendo uma transformação em direção a uma postura mais flexível e dinâmica para poder atender as demandas do mercado global. É evidente que se o cenário está mudando, o perfil do novo profissional também muda. O mercado precisa de pessoas que questionem os manuais, que modifiquem e melhorem os processos que antes produziam problemas nas empresas.
Aristóteles dizia: “o homem é um ser social e só pode alcançar a sua plenitude em sociedade.” É importante compreender os fenômenos psicossociais que acontecem dentro do ambiente organizacional para se ter mais efetividade. Sem essa compreensão fica difícil para um administrador diminuir os inúmeros e freqüentes problemas interpessoais que surgem no dia-a-dia das empresas. Nas organizações mais modernas o fundamento básico é estar pleno para produzir mais e melhor, buscando sempre a excelência. Mas, como conseguir essa tal plenitude nesse ambiente tão competitivo?
O profissional do futuro precisará conhecer muitos conceitos relacionados à gestão de processos e liderança participativa: cultura e clima organizacional, mudanças, resistências às mudanças, motivação, liderança, criatividade, trabalho em equipe, administração de conflitos, psicopatologias do trabalho, barreiras às comunicações etc. Enfim, há necessidade do profissional ser um especialista em sua área de atuação, mas também de conhecer os processos que dizem respeito a pessoas.